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【时代变了，但走在前面的张瑞敏没变】
本来还没到为张瑞敏设计的办理退休的时间 ， 张瑞敏之所以决定在此刻辞掉一切一线职务荣退二线 ， 至少说明在张瑞敏心目中 ， 他理想中的“生生不息的生态”已经立起来了 。
就像张瑞敏在讲话中所说 ， 经过所有海尔人的持续创新 ， “海尔生态型企业的框架已经搭建好 。 ”海尔生态型企业传承的首创可以说标志着海尔的生态元年的开始 。 这既是海尔的元年 ， 也应是所有企业物联网转型的元年 。
身为改革开放后第一代企业家群体的代表人物 ， 创业37年一路带领海尔连续12年蝉联世界白电第一品牌的张瑞敏 ， 在早前就已经对传承问题有过成熟思考 ， 如2018年张瑞敏参加央视《对话》栏目时 ， 便对这一问题进行过解答：
“其实我也可以马上退休 ， 但我现在感到还没有完成一件事情 ， 很多企业因为领导者的更换 ， 这个企业就不行了 ， 例子实在太多了 。 我希望交班的时候 ， 交的不是一个有围墙的花园 ， 而是一个生态系统 。 那个时候企业可以像热带雨林一样 ， 可能每天都有生与死 ， 但生生不息 。 新的领导者中可能出现很多个’张瑞敏’ ， 也可能是一个大的‘联合舰队’ ， 但一定是每个小微都充满创新活力 。 ”
3年时间倏忽而过 ， 海尔确实以这样的方式进行着发展与传承 。
海尔生于1984年 ， 一个被企业史家称为“现代公司元年”的年份 。
那一年 ， 成千上万的企业抓住改革开放的机遇 ， 奔赴时代的大潮 。 这些弄潮儿 ， 各有各的命运 ， 有些不免令人唏嘘 。 尤其是不少明星企业 ， “眼见他起高楼 ， 眼见他宴宾客 ， 眼见他楼塌了” 。
市场竞争就是如此 ， 适者生存 。 世界500强企业平均寿命不也从过去的平均60多年 ， 到现在只有18年 。
张瑞敏执掌海尔37年 ， 37年一传承 ， 在海尔历史上是第一次 ， 在更大的范围内也不多见 。

海尔为什么可以持续发展这么多年？张瑞敏在讲话中说 ， 因为海尔在发展历程中不断自我颠覆 ， 不断与时俱进 。 其实今天的海尔 ， 品牌还是那个品牌 ， 但实质已经完全不同 。
与37年前那个资不抵债濒临破产的地方小厂相比 ， 张瑞敏传承下去的是一个全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业 ， 一个有活力、有希望、有理想的生态型企业 ， 这本身便值得尊重与期待 。
01
要创新人才 ， 不要“成功复制品”
创始人关心企业传承 ， 本是分内之事 。 张瑞敏亦曾与杰克·韦尔奇交流过相关问题 ， 但杰克·韦尔奇表示自己对选的接班人并不满意 。 “接班人计划”作为杰克·韦尔奇领导GE最后6年的头号工程 ， 结果却不尽如人意 ， 这不禁让人开始怀疑是才能问题 ， 还是制度问题所导致 。
彼时GE作为工业时代企业最高也是最后的巅峰 ， 网罗优秀人才的能力毋庸置疑 ， 而最终没能将最优秀的人才培养为接班人 ， 显然仍未摆脱科层桎梏的宿命 。
尽管在工业大发展早期 ， 阿尔弗雷德·斯隆便提出过“别让现任者指定接班人 ， 否则你得到的将是二流复制品”箴言 ， 但在任何一个实施科层管理的企业中 ， 均不会将这句箴言应用于实践 。
毕竟一个等级分明的科层制企业 ， 永远不会摆脱“帕金森定律”与“彼得原理”的影响 。
帕金森定律预示着科层组织终将走向膨胀 ， 染上“大企业病” ， 而彼得原理认为由于提升机制的存在 ， 在等级制度下每个员工都会倾向于上升到他所不能胜任的位置 ， 最终造成“体系萧条” 。

或许遇到一个才干卓然的领导者 ， 帕金森定律与彼得原理所造成的影响尚不明显 ， 但长久保持下去依旧面临非常大的挑战 。 换言之 ， 想要避免企业因交班传承而产生问题 ， 摆脱科层桎梏是紧要问题之一 。
02
一切始于16年前的管理变革
没有创始人不希望看到企业人才辈出的景象 ， 彼得·德鲁克甚至在《管理的实践》中将能否有效“培养管理者”视为大企业能否延续辉煌的核心因素 ， 他同时提醒到 ， 简单的“升迁计划”与为相应职位提供“后备人选” ， 并不是在培养管理者 ， 很多科层制企业恰恰是这样做的 ， 结果导致无可避免的衰落 。