国考每年一次 ， 排名总有先后 。 不是所有的三级医院都能当第一 ， 然而各医院要做的就是瞄准自己的目标 ， 不断精益求精 ， 才能不断提升 ， 达到高质量发展的目的 。
【一些医院并不缺医生，但缺懂运营的！】作者｜诸任之
来源｜诸任之谈医学人文zhurenzhi_Frank
首先 ， 2020年由于疫情防控出行要求限制 ， 北京、上海、四川、湖北、浙江等主要患者流入省份疑难重症业务明显减少 ， 疑难重症患者的减少 ， 直接导致出院患者手术例数、四级手术例数下降 。 尤其是北京 ， 本次考核北京市的多家医院排名跌落 。
另一方面 ， 疫情防控加重了医务人员的负担 ， 如何保障医务人员的利益与获得感也同样重要 。 2020年医务人员满意度79.71分 ， 较2019年提高0.95分 。 医院员工中 ， 反映劳动强度较高、工作负担重的比例相对较高 。

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其次和医院规模变化有关 。 山东省千佛山医院用了10年时间 ， 从1000多张床位发展到2018年的2900多张 。 从2019年开始 ， 医院更加注重内涵建设 ， 床位规模不但没有增加 ， 2021年反而减少了200多张 。 虽然床位少了 ， 但是效率提高了 ， 质量提高了 。
还有和病种管理有关 。 2019年7月成为DIP的试点的上海十院经过测算发现：300个病种就决定了一家公立医院85%的收入 。 一个大科室一般是7～8个病种 ， 就决定了科室85%的收入 。 所以在DRG/DIP下 ， 收入变为成本 ， 医院多收病人并不意味着多赚钱了 。 抓优势抓重点病种才是关键 。

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在DIP机制下 ， 能掌握绝对话语权的一定是“学科老大”了 ， 因为基于大数据分析下的DIP ， 假设一家医院某科室实力很强 ， 某个病种数量占区域总病种数30%以上 ， 那么这家医院该病种的均次费用就可成为区域标准 。 这样就掌握了绝对的控费话语权 。
最后 ， 和精细化管理有关 。 某大学附属医院由于疫情冲击业务规模大幅缩减 ， 而为了完成业务预算 ， 忽略了费用控制 ， 又由于费用结构长期不合理 ， 医疗服务收入占比偏低 ， 导致收支结余和费用控制指标表现一同下滑 ， 其中住院费用增幅同比增长了15% ， 共计失分15分 ， 对排名造成较大影响 。
近年来 ， 《关于加强公立医院运营管理的指导意见》和《关于推动公立医院高质量发展的意见》等关于医院精细化管理的文件密集出台 ， 对运营管理的组织机构、管理体系等作了具体要求 。

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建议成立医院运营管理委员会 。 成立由院长任主任 ， 财务、医务、护理、人事、质控、药学、门诊医技部等职能部门组成的运营管理委员会 ， 办公室可设在财务处 。 财务处作为牵头部门对运营分析进行设计、计划、组织、实施、控制和评价 。
同时设立运营管理员 。 医院运营管理委员会配备若干名运营管理员 ， 由具有财务、医保、质控、人事、医疗、护理、物价、信息化等知识背景的人员兼任 ， 负责做好医院运营管理的各项工作 ， 各临床门诊医技科室设置兼职运营管理员 ， 负责做好科室运营管理的具体工作 。
运营管理委员会制定临床科室运营分析模板 。 结合医院中长期规划和各专科特色提炼出每个科室的运营分析条目 ， 指标以预算管理为起点 ， 涵盖等级评审、公立医院绩效考核、技术发展、质量控制、医保控费等 ， 同时为便于管理 ， 按归口管理进行考核分工 ， 指标按细化程度进行分解 ， 分成日均、月均和年度完成情况 。