你好 ， 我是石东海 。
前段时间我应邀跟一些企业做过一些交流 ， 探讨在这个数字化时代 ， 怎么去解决技术团队所面临的一些共性问题 ， 包括技术思维转变和管理思维转变方面所经历的挑战 。 期间谈到了一些我个人的经历 ， 以及这两年我从技术管理者转向业务管理者的一些成长实践 。
不少朋友对我这一路走来的成长轨迹很感兴趣 ， 希望我能分享一下自己在成长过程中的心得 。 于是我也借着这个机会回顾了一下自己的成长历程 ， 重新梳理了每一个成长节点 ， 分享每个阶段我的思考 ， 希望这些思考能对现阶段的你有所启发或者帮助 。
我的经历并非那种互联网大牛的快速成长路径对于那些焦虑于“两年速成架构师 ， 三年荣登首席架构师 ， 五年成为CTO”的同学 ， 我的经验可能不太值得参考 ， 命运给了我不错的回报 ， 但并没有赐我一条捷径 。 细细回顾 ， 十多年的技术工作经历中 ， 我做了五年多一线技术开发 ， 虽然期间也做一些兼带的技术管理 ， 但并非真正意义上的技术经理 ， 更像是一个Feature Team Owner（FTO） ， 并没有实质性的授权来赋予我管理权限 。
但回过头来看 ， 这段担任虚拟团队负责人的经历对我后期的成长有极大的帮助 ， 因为这段经历 ， 让我很早就意识到 ， 很多事情的推动和落地 ， 不是靠职权影响力搞得定的 ， 而是靠对事情的责任心 ， 以及一贯相对靠谱的口碑 ， 得到了大家的帮助和支持才能落实下去 ， 就是这个意识 ， 让我有机会在一群人中脱颖而出 。
跨越一：从优秀的码王到FTO从优秀的码王到FTO ， 需要在事情上主动跨出边界 ， 承担更大的责任 。 很多技术同学也会遇到这样的契机 ， 上级让你承担项目负责人的工作 ， 涉及一些跨部门的合作和推动 ， 不少同学因为觉得这个太费精力了 ， 影响自己的技术发展 ， 不想纠结于一些外部协同和内部协调的琐事 ， 还有一些同学觉得自己又没有得到正式的授权 ， 哪有权力做这个事情呢 ， 甚至有人觉得这是老板在PUA自己 ， 给活不给权 ， 给活不给利 。
以我个人的经验 ， 这其实是一个很好的成长的机会 ， 横向协调和协同是工作的基本能力 ， 即便是作为架构师 ， 没有横向的协作能力和影响力 ， 大概率是做不好架构师工作的 。
我尝试过发展一些技术能力比较强的同学成为架构师 ， 在推动一些架构演进和落地上 ， 就是落不下去 ， 很多时候需要我去补位 ， 这里面最大的问题是什么呢？我认为还是因为架构师没有强影响力和协作经验 。 虽然技术能力本身没问题 ， 但是影响力是需要自己去锤炼和打造的 。 上级管理者最多给你一把起始的推动力 ， 修行还是靠自身 。
我成为事业群技术负责人后 ， 在选择技术管理苗子的时候 ， 大体也是这个思路 ， 让一些看起来有潜在 Leadership 能力的同学去尝试做FTO ， 确实有一些人很负责 ， 后来逐渐成为技术经理、技术总监 ， 也有些同学将就地交付着我给予的工作 ， 慢慢也就淡出了视线 。 后来我逐渐意识到 ， Leadership 这个素质 ， 是存在于认知层面的事情 ， 很难去培养 ， 更多靠筛选 。
我发现一些技术总监甚至CTO ， 经常忙于救火解决一线问题 ， 很有可能也是犯了类似的错误 ， 把不太具备 Leadership 认知（但可能技术水平真的不错）的人扶到了管理者的岗位 ， 以至于自己被迫不停地向下补位 。
其实业务管理何尝不是这样 。 我最近在跟同学们交流的时候提到一点 ， 我们经常谈责权利 ， 在传统企业 ， 责权利可能是同步到位 。 但是在大多数互联网企业 ， 一般都是先给责 ， 经过检验后给权 ， 最后给利 ， 比如晋升涨薪等等 ， 需要一些延迟满足感 。 可这种模式 ， 往往被不少同学认为是在被PUA 。 我个人的职业发展经历了很多这样的过程 ， 我很感激我的领导们在看到我的潜力时 ， 大胆地给了我锻炼的机会 ， 否则哪有今天的我 ， 我成长的每一步都在跨越我的职权边界 ， 去承担更多责任 。
跨越二：从FTO到技术经理从FTO晋升到技术经理之后 ， 除了对事负责 ， 更要注重人和团队 ， 做到人与事结合 ， 用人成事 ， 借事育人 。 从个人贡献者蜕变到管理者是一件非常艰难的事情 ， 也是很多技术管理者的成长道路中非常重要的一环 ， FTO更多是对事情负责 ， 而技术经理除了对事情负责 ， 也要对人负责 。