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图片来源@视觉中国
文｜穆胜
近期 ， 华为出现两个有内在逻辑关联的重要事件 。
一是3月底发布2021年财报 ， 总体财务表现 ， 用现任轮值董事长孟晚舟女士的话来说：“2021年对于华为而言 ， 也许已经穿过了这次劫难的黑障区” 。 被广为关注的“好消息”是：2021年华为营业利润暴增67.5%（达1214亿元人民币） ， 创历史新高 。
但2022年的隐患其实也在其中 。
因为利润率增长的主要原因 ， 是出售荣耀导致的非经营性收入暴增——2021年华为收到的相关付款大约为600亿 ， 占了2021年利润的一半 。
2022年该怎么办？
答案在财报发布两天后的第二个重要事件里 ， 3月30日 ， 在任正非带领下 ， 华为召开了“第二批军团组建成立大会” 。 继去年成立首批五个军团后 ， 第二批“十大军团”正式成立 。
谈及军团制的由来 ， 任正非说道：“军团是Google的一个特殊组织 ， 这个组织是由博士、科学家、工程师和营销专家组成的一个群体 ， 这个群体一般也就五六十个人 ， 但是他们的目标就是要做世界第一 ， 不能做到世界第一 ， 他们决不退出这个团体 。 ”
也就是说 ， 华为立志要把这总共15个“军团”的业务做成世界第一 。 2022年以后 ， 华为的超额利润从何而来的答案 ， 正在“军团制”之中 。
1998年时 ， 华为面对内忧外患 ， 引入了IPD（集成产品研发系统）等先进模式改造组织 ， 换得了近20年的管理红利 。 近年来 ， 在国际形势不利的背景下 ， 华为又通过对标Google的军团制进行组织革新 。
20年时间 ， 华为又进入了一个组织模式变革的新阶段 。
01、用“军团”打大仗
2020年6月 ， 正式进入“名单”的华为面临部分海外资产冻结、芯片短缺等一系列问题 。 根据IDC发布的数据 ， 2019年华为智能手机出货量2.406亿部 ， 位列全球第二 ， 仅次于三星的2.957亿部 ， 高于苹果的1.910亿部 。 如今 ， 这个榜单中已经找不到华为的名字了 。 另外 ， 在运营商业务上 ， 国内5G基站市场的饱和 ， 也进一步压缩了华为的生存空间 。
面临如此不利的外部环境 ， 华为已经将重心瞄准到对芯片依赖性较低的ToB业务上 。 随着战略布局的调整 ， 华为对组织模式也进行了迭代 ， 对标Google的“军团制”走上舞台 。
按照2004年《纽约时报》的说法 ， Google之所以成功 ， 很重要的原因是一支神秘军团——由博士组成的军团 。 在这个组织里 ， 研究和开发等职能是不分家的 ， 这种神秘组织大大提升了Google的创新能力 ， 让仅有2000人的他们在创新能力上碾压了3万人的微软 。
简单总结军团制的特点是：
专家下沉一线——研究人员进入项目团队 ， 直接参与开发；
一线加强思考——开发人员除了写程序外 ， 出现问题时也要搞研究；
组成跨界团队——项目团队人员跨组调配 ， 不同职能人员混编 ， 技能互补；
不怕大材小用——用精英人才降维打击 ， 保证Google品质 。
不难发现 ， Google的“军团”是从业务穿透到研究、开发等职能的“大型闭环组织” ， 几乎覆盖了“从创意到货币”的完整周期 。 而由于采用少数精英组队协同作战 ， 不仅是资源调配能力有了保证 ， 而且沟通效率会更高 。 显然 ， 用这样的组织去攻坚克难 ， 赢面颇大 。
华为对标了Google的思路 ， 为了做深做透一个垂直领域 ， 他们将分散在不同部门的各类专家集结到该领域的军团中 ， 使其直接面对客户 ， 提供专项解决方案 。 华为的解释是：“希望通过军团作战 ， 打破现有组织边界 ， 快速集结资源 ， 穿插作战 ， 提升效率 ， 做深做透一个领域 ， 并对商业成功负责 ， 为华为多打粮食 。 ”