2018年，东芝家电业务扭亏为盈。 此时，距离被美的集团（000333.SZ）收购还不到三年时间。

2019年1月21日，美的集团副总裁、东芝家电公司董事长王建国在接受第一财经记者独家电话采访时表示，这得益于东芝与美的的协同效应。

东芝曾经是家电行业的实力派，在日本推出了晶体管电视和微波炉、彩色可视电话、DVD播放机等多种产品。 不过，家电只是东芝“综合机电企业”板块下的一个部门。 架构臃肿、决策链条长、运营效率低等问题，导致东芝家电跌落神坛。

2016年3月，美的收购东芝白色家电业务80.1%的股份。 新力量的注入带动了东芝家电业绩的复苏。 2017年，其营收达到约2500亿日元（约合人民币157亿元），较东芝旗下2015财年（截至2016年3月）增长50%。 2018年，东芝家电已经扭亏为盈。 在表现最好的越南市场，东芝的冰箱和洗衣机排名第一。

值得注意的是，东芝家电并入美的后并没有实施裁员等常见的合并整合措施。

近年来，除了美的收购东芝家电业务外，青岛海尔（600690.SH）还收购了三洋电机在日本和东南亚的冰箱和洗衣机业务； 海信于2017年底收购东芝彩电业务； 富士康的母公司香港海科技集团收购了夏普。

东芝家电、三洋家电、夏普被收购后都扭亏为盈。 因此，有人说“中国资本拯救日本企业”还在继续。

不过，王建国并不认同“救援”的说法。 他告诉第一财经记者，美的和东芝优势互补，合作双方都将受益。

中国机电产品进出口商会家电分会秘书长周南表示，中国企业“走出去”的步伐更加精准、更加理性、更加成熟。 他们并不是居高临下地对待被收购的公司，而是有一种相互学习的心态。 实现资源协调、共同发展。

五大协同效应

近20年来，东芝家电业务仅有两年实现盈利。 对于如何推动东芝家电业务扭转亏损，美的于2018年5月在深圳召开投资者交流会就此事进行沟通。

对于东芝家电业务去年实现盈利，王建国表示，主要是因为东芝与美的在五个方面实现了协同：一是东芝引进了美的的IT系统，数据更加透明。

其次，东芝介绍了美的的管理层，明确了其内部的责任和权利。 过去，没有人对损失或利润负责。 现在以绩效为导向，奖好罚坏，每月披露一次，隐性成本暴露出来，促使成本降低。

营销体系也进行了重大调整。 产品线分离，冰箱、洗衣机、吸尘器等业务像事业部一样独立核算。 为每个产品线单独算账，比如返利金额等，并提前与销售渠道沟通。 “责任和权利更明确了，我们可以分开吃饭了。”

三是整合美的供应链。 美的和东芝的家电产品线基本重叠，美的产品部门的营收规模比东芝大50倍左右。 因此，东芝的制造和采购与美的的供应链进行协作，以降低采购成本并提高制造效率。

比如压缩机，东芝的供应商也是美的的供应商。 “我们没有更换东芝的供应商，”王建国说。

由于融入美的供应链，整体采购规模变大，钢板、塑料等大宗原材料采购价格大幅下降。

再比如，美的工厂有很多。 哪个流程的效率最高？ 该做法可以移植到东芝，提高东芝工厂的生产效率。 事实证明，东芝工厂产能利用率低、费用率高。 美的收购东芝家电业务后，将不少订单转移到东芝工厂。

王建国打了个比方，东芝某工厂年产能100万台。 以前只用了20万台，现在用了80万台。

四是营销体系协同。 美的派了很多人到东芝的营销系统，帮助东芝的营销变得更加精细，包括如何在零售终端展示产品以及如何培训导购。 中国市场竞争激烈，美的将自己的良好做法和经验移植到日本市场，提高了东芝的销量。

在海外市场，包括东盟、中东和非洲，东芝和美的的营销团队也“齐心协力”，搬到同一个地方工作，打通后端。

五是研发合作。 东芝家电过去积累了利润，但近年来却没有赚钱。 原因就在于缺乏对新事物、新趋势的把握。 东芝原本做工精良的产品推出了美的智能、健康等新功能，东芝新品广受欢迎。

即便如此，王建国认为东芝家电的产品力还有待进一步提升。

由AQUA品牌承担的三洋白色家电业务被海尔收购并引入海尔独特的“人单合一”管理模式后已重振旗鼓并已实现盈利。 例如，海尔商用洗衣机业务在日本设立小微企业，顺应市场趋势，发展迅速。

据青岛海尔2018年半年报显示，在日本市场，海尔AQUA冰箱洗衣机业务持续拓展洗干一体机、大容量设备等高端机型阵容； AQUA商用洗衣业务推进跨界合作，与FamilyMart（便利店）合作顺利推广； 制定了将商业洗衣物联网平台引入泰国和韩国市场的计划。

恢复辉煌

未来，东芝家电的品牌定位将在美的品牌之上，瞄准中高端市场。

王建国表示，2018年，美的请专业机构帮助东芝家电品牌重新定位，重做工业设计。 东芝家电的品牌辨识度很高，但有点老化。 拥有优良品质和工艺的品牌底蕴。 关键是如何与年轻人的需求结合起来。

目前，东芝品牌的新定位已经向全球市场推广：首先也是最重要的是在日本市场推出。 同时，在东盟、印度市场以及拉美、中东、欧洲等市场动作频频。 在欧洲，我们计划首先在一两个国家进行试水博朗软件规模，而北美将是最后一个推出。

王建国并不完全认同“中国资本拯救日本企业”的说法。 在他看来，东芝和美的优势互补。 美的的优势在于制造规模化、责权清晰，而东芝的优势在于精益制造、品质优良。 东芝在海外市场的认可度高于美的。 东芝拥有完善的销售渠道，尤其是在东南亚，许多经验丰富的商家都是东芝的客户。

因此，美的收购东芝家电业务后，美的为东芝提供了智能化等新技术，让东芝品牌焕发活力； 东芝的精益制造方法也被移植到美的工厂的生产制造体系中。

2018年底，王建国接替石渡敏郎，成为东芝家电新任董事长。 对于东芝的未来，王建国表示，东芝不仅要回到2010年前后东芝家电的最佳业绩水平，振兴东芝在日本市场，还将东芝家电的品牌力与美的的制造力结合起来。 。 他希望东芝在全球市场有一定的品牌影响力，同时在其他市场也建立起业务能力，跻身前3至前5。

从产品线规划来看，东芝目前拥有空调、冰箱、洗衣机、微波炉、电饭锅、烤箱、电熨斗等产品。 因此，东芝将首先做实白色家电和空调产品，力争回到历史最佳指标，然后再进行下一步。 再次制作美容器具。

作为支持博朗软件规模，除了东芝在中国、日本、泰国的原有工厂外，美的在越南、东盟、印度、白俄罗斯等地的海外工厂也将根据东芝的要求为东芝提供供应链支持。

周楠向第一财经记者分析，从海尔、美的、海信近年来的跨境并购来看，中国企业“走出去”战略更加精准理性，心态也更加坚定。更成熟。 我们不应该对被收购企业“居高临下”，而应该采取相互学习的心态，实现双方优势互补。

事实上，海尔、美的、海信等中国家电巨头近年来相继进行跨国并购，并形成了全球品牌矩阵。 例如，海尔今年1月完成了对意大利Candy公司的收购； 海信去年还收购了斯洛文尼亚家电制造商Gorenje。

这些中国家电巨头都重新规划了各自子品牌的定位和全球目标市场。

美的集团董事长兼总裁方洪波去年12月在美的股东大会上向第一财经表示，东芝品牌将在日本市场重新规划，将重点开发东盟、印度和中东市场。 中国市场并不将东芝视为战略品牌，但每个产品都会根据中国市场的竞争格局以及东芝在某类产品上是否具有优势来决定是否开拓中国市场。

“当然，也有新的挑战。” 周南举了一个例子。 比如，东芝的白色家电业务掌握在美的手中，东芝的彩电业务掌握在海信手中。 未来，美的和海信必须考虑如何协同运作东芝品牌。 。 就像博朗的剃须刀在宝洁公司手中一样，博朗的小家电在德龙旗下，仍然实现了博朗品牌的统一。