作者：医院管理方案大全
医院如果搞得好 ， 一半以上的成绩应归功于临床科主任 。 如果一家医院有五六个极优秀的科主任 ， 那么谁当院长都无甚所谓 。 可以说 ， 院长决定着医院发展的天花板 ， 科主任则决定着医院的下限 。
有些科主任天生就是好 ， 不管医院如何对待他 ， 不管外部条件如何 ， 他都能干好 。 但是 ， 搞管理不能这么佛系 ， 要尽量让所有临床科主任都是优秀的 ， 尽量拉高所有科主任的下限（这也决定了医院水平的高低） 。 实行DRGs/DIP支付改革后 ， 对科主任的要求更高了 ， 原来很多技术专家出身的科主任 ， 原来任劳任怨行动在前的劳模型科主任 ， 面临着极大的挑战 ， 要帮帮他们 。
因此 ， 我们需要对科主任进行考核 。 考核并不是难为人 ， 也不是没事找事 ， 而是用考核来指导科主任的工作 ， 帮助科主任成长 。 同时 ， 公正而科学的考核能把好的科主任彰显出来 ， 被众人“看”见 ， 因而更能激励先进 ， 督促落后 。
但问题是 ， 很多医院不知道如何考核临床科主任 ， 很多院领导搞不清楚业务考核与履职考核的区别 。 我看过很多医院的考核方案 ， 基本上是把医疗质量、业务收入等又拿过来 ， 再考核科主任 。 既重复 ， 又没必要 ， 最大问题还是 ， 这样的考核无法帮助科主任提高管理水平 。
业务考核是考核事的 ， 履职考核是考核人的 。 我们考核科主任 ， 是考核他的管理能力、科室的运营水平 。 收了多少病人、医疗质量怎么样、科室的效益如何、患者满意度多高 ， 等 ， 这些都是医生护士干的 ， 属于业务考核 。 科主任是搞管理的 。 什么是管理？想想它的定义 ， “计划、组织、协调、激励” ， 当然医院里还有些其他内容 ， 包括“指导、监督、培养下属”等 。 这种考核是履职考核 。
不多说了 ， 看我的考核标准就明白了：
这就是管理中的“计划” 。 科主任要对科室的运营发展有整体的思路 ， 有预判 ， 有想法 ， 对可能挑战有应对方略 ， 不能随波逐流 ， 更不能脚踩西瓜皮滑到哪里是哪里 。
开会在医院里是非常重要的事 。 各种各样的会 ， 每周都会开 ， 躲不掉的 。 医院的性质就这样 。 科主任要能理解会议精神 ， 传达到位 。 这其实挺难的 。 如若不信 ， 院长可以在某次会议后 ， 参加科室的早会 ， 看看科主任能传达多少 。 把它列为考核内容 ， 科主任就会重视的 ， 医院的执行力进而增强 。

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这个事 ， 科主任都在做 ， 但多数科主任做得不好 ， 因此要考核他们 。 考核了 ， 发现问题了 ， 要想办法帮助科主任 ， 提高他们的运营思维与管理能力 。 觉得有困难 ， 可以找外面的咨询师帮助 ， 外来的和尚会不会念经不好说 ， 但一定有新鲜感 。 而且 ， 咨询师有很多完善的方案 ， 比方说如何开晨会 ， 我弄得就很周到 。 有兴趣的话可参阅其他文章 。

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医院是技术单位 ， 有些大事、难事 ， 普通医生可能干不了 ， 科主任要能顶得上 ， 亲自动手 。 力挽狂澜 。 科主任如果技术不行 ， 不能有效地指导医生护士 ， 那么就不会让人信服 ， 管理也搞不好 。
另一方面 ， 医院不是小诊所 ， 它的运作极其复杂 ， 需要协调的关系很多 ， 这就是管理的内容啊 。 表中所列的条款看着还是有些空 ， 如果要细讲的话有很多内容 。 我有个课程专门讲DIP付费条件下的绩效考核 ， 可以在健康界上搜索 。